在ERP选型中应特别注意以下几点：（1）供应商资质审查不严：企业在审查乙方资质时，通常只了解企业的基本情况，如公司规模、人员、案例等，而没有对实施团队、实施经验、行业案例、公司是否正常运营等进行深入调查。但一旦出现上述问题，乙方的项目可能会延期甚至中止。
        例如，某汽车零部件集团公司曾因*实施时选定的实施方仅有单一公司的实施经验，不具备ERP实施能力，且在实施过程中难以应对集团公司复杂的业务环境，大部分业务只能在线下完成。
        （例如，财务成本核算完全在线上完成，财务会计凭证由财务人员线下采集后人工录入ERP系统，MRP需求核算由计划人员在线手工核算等），导致ERP系统上线后，不仅集团统一管控效果差，而且不能为各子公司业务部门提供快速的业务支持，也不能为管理层提供有效的报表数据，只好放弃，选择新的实施方进行二次实施，不仅延缓了集团信息化建设的步骤，也增加了信息化建设的成本。
        供应商评价不*：供应商评价的难点在于难以*客观地分析和评价供应商，往往只有NENess
        要依靠评选小组成员凭借自己的印象和经验做出感性评价。很难根据公司自身的特点选择*合适的ERP系统。
        此外，如何选择供应商实施团队也是ERP实施的一大难点。一个好的ERP系统实施团队是项目成功的关键因素之一，尤其是实施团队的项目经理，项目经理是否有同类企业的实施经验，项目经理的专业素质，项目经理的执行力都是重要的评价因素，但凭借甲方自身的能力很难对乙方进行*客观的评价，供应商综合评价的结果*终会体现在ERP系统的实施效果上。
        如果没有对公司整体实力和人员稳定性进行详细、*的调研，由于乙方项目团队经验或能力不足，ERP系统实施效果较差，乙方售后能力不足，导致ERP系统
        线后，甲方运维服务受到影响，乙方公司在系统实施过程中或实施后频繁发生人员变动或公司故障，将对系统实施和运维产生直接影响。
        ③供应商合同审查不严谨：甲乙双方签订合同时，如果甲方不重视技术合同的审查，未能对合同的实施目标、实施周期、项目顾问要求、各业务模块的实施要求、验收流程和内容、变更、服务、付款条件等作出合理约束，乙方可能会在合同条款中设置一些不利条款。
        如果甲方在合同中没有严格限制执行周期，那么，无论是乙方计划拖延，还是乙方忽视工程质量的快速推进，都会影响制度实施效果，损害甲方利益（如深圳某手机加工企业在实施前未与乙方在合同中约束实施周期，因其他项目人手不足，乙方不断拖延工程进度，正常6个月的实施周期用了11个月才能完成，导致甲方不仅损失了5个月，还增加了大量实施成本）。
        再次，如果甲方在合同条款中不对乙方的实施团队成员做出合理要求，乙方随意更换咨询人员，将能力强的咨询人员随意更换为经验少、能力弱的咨询人员，也会影响系统的实施效果。
        如果甲方没有明确规定系统实施目标、系统验收内容和方法等，将无法对系统进行评估
        实施效果在系统验收时，在通信中消耗的时间和精力会成倍增加，严重的会造成系统无法验收。
        ERP系统选型是，需要注意的是，ERP必须具备这些要求：一是可扩展性，能够随着企业的发展而扩展，因为对于企业来说，更换系统的成本非常高，系统切换并不是一件容易的事情，尤其是涉及到数据切换，所以能够伴随企业不断成长，满足企业长期发展需求的ERP是数字化ERP的基础。
        二是融合。众所周知，随着企业的发展，一套ERP并不能满足企业的所有需求。因此，ERP与PLM、MES、WMS等系统实现无缝集成，实现数据互联互通至关重要。我认为这是数字化ERP的核心。
        三是实时性，在数字化时代，竞争的激烈程度有时在分秒之间，让企业数据可以实时查看/分析
        沟通、实时响应、帮助企业做出明智决策是数字化ERP必不可少的条件。
        四、多终端登录，可以随时随地管理企业业务，iOS、Android、Windows、Mac、Web、TV，不受限制，多终端同步管理，这也是数字化ERP的重要体现。
        当然，数字化ERP与传统ERP有很多不同之处，如多版本部署、本地化、云模式或混合部署模式等，基于12年在制造业的精耕细作，数字化ERP积累了丰富的专业知识和行业经验，深刻把握制造业痛点和难点，拥有成熟的行业解决方案。
        同时，中智捷是SAP亚太区的*合作伙伴，在SAP ERP上进行了深度开发，集成了PLM ERP MES PLM等20多个系统和应用，助力中小微制造业实现数字化转型升级。
        如何选择ERP模型
        成立项目准备小组，培训ERP项目团队（培训领导，产生需求；培训骨干，促进整合；）信息资源规划与需求前研究（信息资源规划着眼于企业的角度，针对企业管理问题提出解决方案，是一种比较*的管理改进。
        该过程由企业自组织主导，软件公司一般不参与。
        前期需求调研应以信息资源规划为基础，进一步整合企业管理需求，引导客户合理导入软件系统。
        过程由软件公司或管理咨询公司主导，企业用户是配合研究的受众。
        ）恩
        Terprise自身的需求分析市场调研（媒体广告、ERP论坛、企业信息论坛、ERP厂商推介会、同行推荐、咨询等）。
        ）初选（1）参考报刊文章（2）拜访同行业用户（3）参加相关论坛和产品推介会（1）拜访软件公司。
        （2）观摩演示。
        （3）向咨询公司寻求帮助。
        确定合作伙伴出价的程度（1）。
        （2）比较软件厂商的解决方案。
        （3）走访软件供应商的模型客户，了解软件的功能、稳定性、可扩展性、售后支持以及用户在使用过程中遇到的问题。
        （4）开展商务洽谈。
        （5）签订合同。
        ERP的选择有哪些步骤？紧急！！！
        ERP系统步骤主要包括以下七个方面：1.了解ERP系统在ERP选型前，企业领导和参与软件选型的人员首先要充分了解ERP系统，进行ERP系统认识的*前教育，了解什么是ERP。ERP系统实施的成本、效益、实施的方法和步骤等一系列问题，统一了企业ERP选型的思路。
        2.组建ERP选型团队。在软件选型阶段，成立ERP系统项目组负责软件选型。
        ERP项目组成员应包括具有决策权的高层领导、各部门的业务人员和财务管理人员，企业的CIO和IT技术人员应是ERP系统实施项目的重要成员，在选择软件的过程中能够平衡不同意见。
        3.ERP需求调研这是ERP选型步骤的真正开始。需求分析不仅要考虑企业当前的需求，更要考虑未来的发展。
        通过需求分析，明确企业的规模、生产类型及存在的问题，为ERP系统的选型提供依据。
        4.采购ERP系统的项目预算和资金准备需要较大的投入。在开始ERP选型前，应制定预算并批准，以保证采购商品软件的正常运行。
        5.ERP系统根据企业的需求和ERP系统的标准逻辑，对市场上*的ERP系统的功能进行了研究。
        不同的软件产品往往具有不同的功能、性能、可选特性和价格
        必须综合考虑ey。
        6.考察ERP系统供应商实施应用ERP系统时需要与软件供应商长期合作。因此，在选择ERP时需要考察ERP系统供应商的实力，包括经济实力、技术支持实力及其用户。
        7.签订合同。在做了一些准备工作，确定ERP系统供应商和ERP系统产品后，需要与供应商签订合同。
        扩展数据ERP的提出与计算机技术的高度发展密不可分。用户对系统有更大的主动性。作为一种计算机辅助管理，所涉及的功能已经远远*过了MR
        P II的范围。
        ERP的功能不仅包括MRP II（制造、供销、财务），还包括多工厂管理、质量管理、实验室管理、设备维修管理、仓库管理、运输管理、过程控制接口、数据采集接口、电子通信、电子邮件、法规标准、项目管理、财务投资管理、市场信息管理等。
        将重新定义各项业务及其相互关系，在管理和组织上采取更加灵活的方式，同步、敏捷、实时地应对供应链供需关系的变化（包括法规、标准和技术发展引起的变化）；要在掌握准确、及时、完整信息的基础上，正确决策，积极采取措施。
        与MRP II相比，ERP不仅扩展了管理功能，而且采用了计算机技术的*新成果，如扩展用户自定义范围、面向对象技术、客户机/服务器架构、各种数据库平台、SQL结构化查询语言、图形用户界面、4GL/CASE、窗口技术、人工智能、仿真技术等。