成立项目准备小组，培训ERP项目团队（培训领导，产生需求；培训骨干，促进整合；）信息资源规划与需求前研究（信息资源规划着眼于企业的角度，针对企业管理问题提出解决方案，是一种比较*的管理改进。
        该过程由企业自组织主导，软件公司一般不参与。
        前期需求调研应以信息资源规划为基础，进一步整合企业管理需求，引导客户合理导入软件系统。
        过程由软件公司或管理咨询公司主导，企业用户是配合研究的受众。
        ）企业自身需求分析市场调研（媒体广告、ERP论坛、企业信息论坛、ERP厂商推介会、同行推荐、咨询等。
        ）初选（1）参考报刊文章（2）拜访同行业用户（3）参加相关论坛和产品推介会（1）拜访软件公司。
        （2）观摩演示。
        （3）向咨询公司寻求帮助。
        确定合作伙伴出价的程度（1）。
        （2）比较软件厂商的解决方案。
        （3）走访软件供应商的模型客户，了解软件的功能、稳定性、可扩展性、售后支持以及用户在使用过程中遇到的问题。
        （4）开展商务洽谈。
        （5）签订合同。
        什么是erp选择
        说太多的道理不容易理解，可以明白选择哪种ERP系统，也就是说，让几个ERP厂商拿出目前各自企业的业务重组方案和解决方案，而th
        根据计划选择适当的计划和软件
        教您如何选择ERP模型的五个步骤
        首先，分析需求，定义目标和实施范围
        企业进行信息化建设*重要的是分析企业的实际情况和管理现状，提出企业信息化的实施目标和范围。
        对于目前大多数企业来说，更适合通过信息化手段完善基础管理、堵塞管理漏洞、加强业务操作规范性，向基础管理要效益。
        企业信息化经历了部门信息化、业务与财务运作一体化、生产与销售一体化、过程控制一体化、决策一体化
        几个阶段，这些都是循序渐进的过程。
        企业在制定信息化规划时，必须明确信息化解决的管理瓶颈问题、需要系统应用的业务范围和部门范围，明确具体的信息化应用需求和目标。
        二、借鉴同行业信息化经验
        经过多年的信息化建设，我国大部分行业已经过了摸着石头过河的阶段，大部分行业都有ERP应用相对成熟的应用案例。
        同行业企业信息化建设的规划、实施经验、阶段性成果、项目实施过程中可能存在的风险以及必要的防范措施，对于准备上马ERP项目的企业来说，都是宝贵的财富，值得借鉴。
        通过深入调研，不仅可以了解其他企业的建设情况，还可以对本企业信息化要解决的主要问题和要达到的预定目标进行适当修正。
        同时，也可以考察验证各大供应商在同行业业绩建设方面的经验，作为选择软件厂商的重要依据之一，避免成为部分软件厂商的试验田。
        三、展示软件产品必要的业务流程
        ERP在我国发展多年，多数企业接受成熟的一揽子软件+专业的实施团队+适当的个性化定制开发的路线。
        在这种情况下，根据企业管理特点和建设目标，个性化开发是必要的，但成熟软件和开发的比例越大，项目风险就越小。
        对于一些重点行业，如
        机械、电子、冶金、汽配、化工等行业，众多软件厂商已形成一定的行业解决方案。
        这些行业解决方案既满足企业标准应用，又对行业应用进行提炼升华，基本可以满足某一行业的个性化应用需求。
        专业咨询公司根据行业内大量的实施经验，总结出*佳实践或*佳模式，具有很强的借鉴意义。
        这些专业成熟的咨询公司往往根植于某些特定行业，就像医院的专科医生，对于亟待提升管理水准的企业可谓良师益友。
        但在目前的市场上，这样的公司还是太少了，更多的是一些新的草根团队。
        因此，我们要用眼睛认识人。
        此外，根据企业自身独特的管理特点，也可以通过平台式二次开发或代码级二次开发的方式来解决
        身体有一些个性化的管理需求。
        这样，在选择企业时，就已经具备了对软件厂商成熟软件系统的沟通条件。如果企业ERP选型能有成熟的产业方案满足应用，则应尽量不要走平台定制化开发的路线，尤其是软件厂商在同行业尚未成功实施的情况下，风险会更大。
        通过展示软件产品必要的业务流程来验证软件厂商对企业所在行业的了解程度和同行业软件应用的成熟程度，将尽可能规避企业信息化建设的产品化风险和个性化开发风险。
        四、明确实施主体和实施队伍
        明确的需求和目标，多个成功的应用模型客户，一套成熟的软件产品，如果没有正确的人来实现，结果会大不相同。
        企业在选型时，要注重项目实施主体，争取集团层面和公司总部原厂层面的咨询实施服务。
        一些软件厂商在实施项目时，往往会在当地的分公司渠道代理系统中安排一些不太专业的团队来处理，或者安排厂商的外围咨询实施伙伴，有的还会临时组织一个联合团队。
        这些方式无法保证实施团队在行业经验、项目组稳定性、产品掌握度、开发支持度、响应及时性等方面的高水平保障。而且，这些问题只有在项目实施后才会凸显出来。这时，为了给自己的决定打个圈--马
        大王，哑巴吃黄连，不得不屈从妥协，工程风险可想而知。
        因此，有必要对软件厂商的实施主体和实施团队进行非常详细的审计。对进入项目组的每一位关键骨干人员进行筛选确认，确保项目组骨干成员的行业经验和项目计划把控能力。如有必要，将这些关键人员签入合同，明确项目付款方式与关键顾问出现的关系。
        五、确定合理的项目预算
        企业希望花*少的钱，办*多的事。
        ERP不同。
        ERP是一项工作，它可以做尽可能多的事情，因为它的成本。
        企业ERP既要避免不计成本的大投入，又要过于计较成本而影响项目的质量和工期，更不能认为哪个软件厂商都能做，一味压价格。那样的话，看病时只接要价*低的医生，就太荒唐了。
        但是，不是
        说你一定要找*贵的*好的医生，但他不一定能把所有的精力都投入到你的家庭中，因为找他的人太多了。
        合理的ERP项目预算应考虑以下几个方面：
        企业必须通过调查、调研和分析来确定这五个问题。
        ERP项目的建设是一种投资行为，应根据企业信息化战略制定合理的、长期的信息化预算。
        企业资源规划的初始选择应根据总体目标和相关选择标准来确定供给。
        要知道，ERP根本不适用于*低价中标的游戏规则。
        大大小小的企业借助信息化成功提升管理水平和竞争力的事实证明，到ERP去消亡的历史阶段已经过去。
        随着市场竞争的日益激烈，不死于ERP已成为许多企业的共识。